规划和把握
近段时间碰到了几个问题，都和整体把控、思路、意识和措施有关。一个是shen布局策略的调整时机问题，一个是zhui公关活动的把控问题，最后一个是di的命名问题。
把某个市场发展到一定程度来检验产品本身以及市场定位应该是没有什么问题的，但第二个年头仍然还是这种以地级市场试点为重心的布局策略为主就显得不那么与时俱进了，还严重到了可能影响shen在公司产品规划体系中的地位，后者对资源配置和营销规划至关重要。回顾这一年半多的时间，感觉未能及时调整布局策略主要有以下原因：1、对shen在餐饮推广需要的综合投入以及推广体系建设难度过于担忧，信心上不足；2、在推广体系建设方面缺乏系统整理，没有形成完善的体系以及关键性的支持文件（思想引导说辞、日常管理制度文件、培训材料、营销计划模板、阶段性重点工作规划等）；3、需要把shen尽快做大以逐步确定其核心地位的意识不强，或者说对其紧迫性意识不够；4、工作方式和方法没有及时调整，这第二个年头应该主攻省级办事处而不仅仅是地级市场。
zhui公关活动的把控问题真有点难为情。活动策划阶段me就对各个环节的控制保持高度重视并一再强调，但团队对市场执行力、活动效果等没有底，后来虽然安排了一个月的测试，但因为活动效果的滞后性，等于仅仅检验了公司生产、发货至经销商并分销至终端这个环节，活动的实际效果（也就是消费者的参与方便程度和积极性以及叠加效应等）根本没有得到测试。全面开展活动后两个月，me考虑zhui的货架动销期较长，提醒策划团队调整消费者告知方式（瓶颈卡、活动单页随箱配发等）并汇总各市场活动执行效果以进行分析，但因为市场反馈信息非常有限，影响了整体判断，所以团队出于提高活动效果考虑延后调整告知并继续延用原有比例的意见时me没有反对。春节前再次要求调整时终于有所动作了，但由于包装采购库存等问题，实际调整在3月份才完成，考虑货架期以及活动应该于5月9日结束，这次（也是唯一的一次）几乎可以宣告完全无效。教训深刻啊，也很难堪和难为情。原因如下：1、第一次决策此类大型公关促销活动，经验不足，在关键环节控制方面不够坚决；2、对市场执行力和市场第一波的反应掌握不够充分，没能把握调整时机；3、团队出发点是只要对销售信心和销售额有正面促进，多投入点没什么关系，这种思想me居然也默认了；4、对生产环节了解不够深入，没想到实施调整从决策到体现要长达三四个月的时间。
di的命名已经历时将近一年，仍然是七七八八，没个方向。感觉主要还是缺乏系统性的沟通，尤其是和boss的沟通。对于本类没有想法的，我们可以通过沟通影响其接受我们的方案，但对于有想法的，沟通不充分就意味着无数次碰壁。另外，重视程度和工作方式都是问题。需要固定的讨论这些话题，创造一种氛围，而不是想起来急一阵，忙起来就忘了，这样的话突破很难。厚积薄发，此之谓也。
凡事要谋定而后动，切切，切切。
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